RESISTENCIA AL CAMBIO
- Establecimiento de la intención
- Introducción
- Desarrollo
- Conclusión
- Bibliografía
1.
ESTABLECIMIENTO DE LA
INTENCIÓN
El presente ensayo intenta mostrar las similitudes que
existen en la bibliografía consultada sobre el porqué de la resistencia al cambio y, a partir de esto,
establecer un puente con la eficacia del liderazgo.
2.
INTRODUCCIÓN
Si consideramos a la organización como un sistema social abierto en interacción con su
medio, entonces debemos aceptar que el medio la condiciona y que ella, a su
vez, condiciona su medio. Si el medio condiciona a la organización, la organización debe adaptarse a
él, indefectiblemente.
Beckhardt y
Pritchard: "El ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de
vivir, nuevos valores, son de una magnitud nunca antes
vista" (1).
Quizás sea necesario
adentrarnos un poco más en esto: el medio en el que se mueven las organizaciones está globalizado, las comunicaciones de dan en cuestión de segundos,
el derrumbe de la bolsa en un país lejano afecta las economías locales de
otros, las normas de calidad de un país dominante afectan a las de
otro (ISO), las guerras aumentan los precios y la inestabilidad mundial, la política
local establece nuevas reglas de juego, a veces según la ideología del gobernante de turno.
En resumen: si
queremos adaptarnos tenemos que invertir dinero, capital humano y capital tecnológico; esto en el tercer mundo
se plantea con una dificultad nunca antes vista.
No estamos preparados
para lo que se viene; no tenemos totalmente desarrollados ninguno de esos tres
capitales antes mencionados; el empresario argentino promedio improvisa cursos
de acción a corto plazo para lograr sobrevivir sin notar quizás que el hecho de
improvisar, tarde o temprano, puede destruirlo.
Se hace necesaria la planeación para la supervivencia de los más
aptos. Sabemos que lo expuesto es algo fatalista, pero es nuestra impresión personal.
3.
DESARROLLO
Creemos necesario
definir primero estas palabras clave en nuestro ensayo:
Cambio: mutar, variar, alterar,
llevar unja cosa de un sitio a otro (2).
Resistencia: oponerse un cuerpo o una fuerza a la acción y violencia de otra, no dejarse influir por
algo, luchar hacer frente a quien ataca (2).
Resistencia al
cambio: se
considera la resistencia como cualquier conducta que intenta conservar el statu quo
contra las presiones para alterarlo (3).
Líder: influencia orientada a una
situación dada, a través de la comunicación y que lleva a una meta
específica (3).
Liderazgo eficaz: la eficacia del liderazgo se
evalúa en función del logro de una meta. La acción del
liderazgo se valida con el intento de influir (3).
Con sólo leer estas
definiciones tenemos una primera aproximación a la complejidad y dificultad que
implica el cambio organizacional.
La definición de
resistencia, y de resistencia al cambio que aquí se propone deja en claro que
esto del cambio es una lucha de fuerzas opuestas, un "tire y afloje"
donde la situación ideal de su finalidad sería el "ganar-ganar", pero
es difícil que el sujeto al que se le impone el cambio lo vea de esta manera o
que quien impone el cambio intente hacerlo de la forma ideal.
3.1 ¿Por qué el
cambio?
Vivimos en una época
de cambios bruscos y rápidos en todos los planos de la sociedad, pareciera que ya nada es predecible.
A partir de lo anterior se hace evidente la necesidad imperante que tiene
cualquier sistema social abierto de estar mutando para sobrevivir y también
para competir.
Ahora, para cambiar
se hace inevitable convencer a aquellos que forman parte de nuestro sistema
social abierto para que consideren esto necesario.
Uno de nuestros
profesores dijo en una de sus clases: "es necesario que todos tengan la
sensación de la plataforma incendiada" refiriéndose a las casi nulas
opciones que tienen los trabajadores de las plataformas petroleras cuando
comienza un incendio en ellas: saltar al agua helada y morir, o luchar como sea para
pagar el fuego.
Según la mayoría de
los autores consultados esto es apremiante si se quiere comenzar con el proceso de cambio: que todos en la
organización tengan la sensación de que no queda más salida que ésta. A partir
de aquí comienza todo el proceso de cambio.
Ahora, si esto es tan
obvio y el cambio es tan necesario:
3.2 ¿Por qué
fracasan las iniciativas de cambio?
Los cambios fracasan
por muchas razones, pero, según una encuesta de la revista Information Week (4) sobre los
fracasos en los procesos de cambio, el mayor de los problemas es la resistencia al cambio con un
60% se señalamientos.
Sin embargo también
todas las demás causas, nombradas en esta encuesta, de fallos en los procesos
de cambio están relacionadas con aspectos humanos.
Si bien podríamos
enumerar las razones de por qué la gente se resiste al cambio preferimos, según
nuestro modo de ver las cosas, agrupar todas ellas en una sola: el miedo.
El miedo paraliza,
cierra la mente a nuevas oportunidades, convierte a las personas en seres
prácticamente autómatas, logra que nadie se comprometa.
Hablamos del miedo en
cualquiera de los niveles de la pirámide, en cualquiera de las secciones.
Este tipo de miedo
está relacionado a la pérdida de algo: poder, estatus, sociabilidad, beneficios
monetarios o de otro tipo
Stephen Robbins (5),
por su parte, agrupa en dos categorías las fuentes principales de resistencia: individual
y organizacional. En la primera se conjugan las características humanas básicas
como percepciones, personalidades y necesidades tales como los hábitos, que no
permiten considerar la gama de opciones para decidir sobre algo diferente todos
los días.
La seguridad que ya ha sido señalada por otros
autores, así como el temor a lo desconocido y una última llamada percepción selectiva, la capacidad del hombre de elegir entre lo que está en el ambiente, solo aquello que se acomode a su
conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado. En cuanto a la categoría
organizacional, Robbins plantea la inercia estructural, la cual se refiere a
los mecanismos recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una
situación dada.
3.3 ¿Qué factores
ayudan o impulsan el cambio?
Fernando Zepeda
Herrera citando a Peter Senge (6) dice: "una organización se convierte en
maestra del cambio, adaptándose, sólo si logra convertirse en una organización
de aprendizaje.
A su vez, esto se
logra con el desarrollo de cinco habilidades que son
verdaderos componentes tecnológicos:
- Pensamiento
sistémico: esto es concebir a la organización como un sistema
con cada elemento impactando necesariamente en los demás.
- Dominio personal:
capacidad de lograr pericia, aclarando y profundizando nuestra visión
personal y enfocando nuestras energías.
- Trabajar con modelos mentales: manejarlos,
volver hacia nosotros mismos, escudriñar en nuestro interior para
descubrir nuestras imágenes interiorizadas del mundo para
ser conscientes de ellas.
- Construir una
visión compartida: mediante la plena conciencia de que los cambios profundos y
duraderos que los lideres desean, provienen de la capacidad de compartir
con los seguidores una imagen clara del futuro que quieren
crear.
- Trabajar en
equipo:
esto comienza con el diálogo."
Queda claro para
nosotros en este punto, que el cambio sólo se logra con comunicación clara y precisa. Comunicación con
nosotros mismos (autoconocimiento) y con los demás integrantes de la
organización. Comunicación de la organización hacia sí misma, retando sus
conocimientos previos y comunicación para enseñar y apoyar a los integrantes a
realizar el cambio.
Para
"vencer" la resistencia al cambio se proponen una serie de estrategias, en su gran mayoría involucran
temas como participación, darle valor agregado a las personas, mensajes claros
(no ambiguos), permitir la discusión, un buen plan de comunicación, apoyo, facilitación, negociación y en casos muy difíciles la
coerción.
Con respecto a los
agentes del cambio algunos autores proponen que éstos son los líderes, y los
más modernos proponen que el agente de cambio debe ser toda la organización;
esto ya en una visión más sistémica de la cosa.
Con respecto a
"vencer" la resistencia al cambio, los líderes deben motivar para
lograr la necesaria cooperación, los discursos demagógicos pueden ejercer un fuerte
impacto sobre la gente que no está todavía decidida a cambiar y darle letra
justificada a los que se oponen, subestimar la resistencia es otro error grave.
Jay Conger y Gretchen
Spreitaer (7) observan que "los gerentes a veces subestiman lo difícil que
es sacar al personal de sus zonas de confort...... el cambio, por definición,
requiere la creación de un nuevo sistema, el cual, a su vez, requiere siempre de
un liderazgo".
Esto entraña
seguramente la preocupación de cómo hacer para poner en actividad a la gente;
qué hay que decirles para convencerlos de que no pueden estar ahí sentados como
si nada ante la necesidad del cambio? Para ello, según estos autores, es necesario
un buen líder con grandes dotes de comunicador. Pero
según nuestra opinión, si la gente está muy conforme con las cosas como van, ni
siquiera este gran líder podrá moverlos.
La pregunta es: Cómo
hacemos en estos casos? Está claro que para esto no hay recetas, cada
organización es un mundo aparte y hay que tratarla de esa forma.
4.
CONCLUSIÓN
En la bibliografía
consultada verificamos que el cambio organizacional le es impuesto a la organización, no hay aquí más
opción que cambiar y sin embargo se ve casi como reprochable la idea de la
resistencia al cambio. Y aquí viene la primera pregunta: ¿si el cambio es
impuesto, no sería normal y lógico que la gente se resistiera?; y la segunda:
¿será que la palabra resistencia no es la correcta para definir este fenómeno?.
A veces nos
encontramos con cambios donde los planos inferiores de la organización sólo
pueden perder y se percibe como lógica su resistencia.
Citando nuevamente a
Jay Conger y Gretchen Spreitaer (7), quienes observan que "los gerentes a
veces subestiman lo difícil que es sacar al personal de sus zonas de
confort...... el cambio, por definición, requiere la creación de un nuevo
sistema, el cual, a su vez, requiere siempre de un liderazgo".
Se puede decir,
después de lo leído, que si no hay líder no hay cambio? Es necesario este líder
fuerte en relaciones para paliar la inseguridad y el miedo?
Debemos pensar a la
gente como niños grandes que necesitan ser siempre
guiados por el padre o madre protectores? Es necesario que las personas estén
alineadas detrás de esta madre nutricia?.
Se ve como
absolutamente necesario un buen plan de comunicación y retroinformación en
todos los puntos tratados; recursos humanos con suficiente preparación y
una fuerte actitud moral y ética para implementarlo.
Todo cambio necesita
facilitadores que proporcionen la cohesión, en vez de crear "clanes"
departamentales que lo dificulten.
La resistencia no es
mala en sí misma, es una muestra de preocupación y miedo, hay que
aclarar esto. Para implementar el cambio hay que diagnosticar, accionar el plan
y controlar su cumplimiento.
La base para lograr
la cooperación radica en las buenas prácticas de comunicación anteriores a él,
sin esto la resistencia estará bien fundada y no habrá forma de quebrarla.
Se hace necesario
entrenar y educar para asegurarnos que la gente está preparada para los nuevos
retos y no insegura por falta de información y preparación.
Una visión clara y
todo un sistema que la respalde ayudan significativamente.
Cambiar no es
despedir masivamente, como lo vienen haciendo algunas corporaciones, cambiar es
mejorar lo que ya existe y darle una nueva forma más competitiva. El cambio es
progresivo, si bien compulsivo, pero nunca es a corto plazo.
El cambio es ver la
brecha entre lo que somos y lo que queremos ser como organización en conjunto.
Es tratar a los empleados como asociados y no como esclavos autómatas.
La resistencia al
cambio no se vence: se trabaja, se diluye con diálogo comprometido y sincero.
La demagogia y la
ambigüedad no tienen lugar aquí, aquí tiene lugar el autoconocimiento, el reto
a nosotros mismos y a nuestros modelos mentales.
Los cambios no deben
dejarse al azar, hay que crear una actitud y mentalidad abierta al cambio.
Creemos que si se
posee esta visión y se la trabaja año tras año, ningún cambio será tan difícil
como se lo plantea.
5.
BIBLIOGRAFÍA
(1): Beckhardt
Richard y Pritchard Wendy, Lo que las empresas deben hacer para lograr una
transformación, Grupo Editorial Norma, México 1993 p. 1
(2): Diccionario Enciclopédico Salvat Alfa, tomos I
y II.
(3): Extraído de los
apuntes de clase de la materia Seminario de profundización de liderazgo y
conducción de personal.
(4): Extraído de la página web www.monografias.com, link directo: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml,
página web (en inglés) citada en dicho documento: www.infomationweek.com (Revista de
tecnologías de la información).
(5): Stephen Robbins,
Comportamiento Organizacional, Editorial
Prentice Hall, México 1996, p. 775
(6): Fernando Zepeda
Herrera citando a Peter Senge en su libro Psicología
Organizacional, Editorial Pearson México, p. 27.
(7): Jay Conger y
Gretchen Spreitaer, El manual del cambio para líderes, Editorial
Paidós, p. 4.
Enviado por:
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